Лучший отечественный предприниматель 2009 года, директор холдинга «Атлант-М» Олег Хусаенов держит на своих плечах целую бизнес-империю, и его держава готова стать опорой российского авторынка

Вы начали автомобильный биз­нес еще в 1991 году. насколько с тех пор изменились условия?
 

В 1991 году государство – еще Со­ветский Союз – разрешило все, что идет не по госзаказу, продавать на#popup бирже. Мы покупали «Жигули» в Мо­скве за 400 тысяч рублей, перегоня­ли в Минск и продавали за 800 тысяч. На эти деньги уже на минской бирже покупали за 600 тысяч новый МАЗ, перегоняли в Москву и продавали за миллион двести тысяч. При этом мы с самого начала договорились, что за­работанные деньги будем не тратить, а вкладывать. Работали фактически за зарплату, а первые дивиденды по­лучили ближе к 2000-м годам. Радикальные изменения произош­ли в 1994-м, когда мы решили занять­ся более цивилизованным бизнесом. При работе с «Жигулями» основная проблема была в постоянном поис­ке – где их купить? Сегодня их можно было найти в Тольятти, завтра у пере­купщиков, послезавтра в порту Тал­лина – из партии для отправки в Па­наму… Весь пыл уходил на розыскные мероприятия, поэтому мы решили попробовать иномарки. Примерно в то же время кто-то из знакомых ска­зал, что Vo l v o ищет дилера в Белорус­сии. Мы встретились с руководителем, отвечавшим за сбыт в Восточ­ной Европе, и он сказал: «Нас устроит, если вы будете продавать в Белорус­сии 120 машин в год». Думаем: как же так, 120 машин в год – это неамби­циозно! Мы тогда продавали уже по 500 автомобилей ВАЗ. Поэтому ре­шили провести небольшое маркетин­говое исследование – действительно ли производители готовы продавать столь скромное количество машин? Написали всем – от To y o t a до Opel, и практически все откликнулись, предложили встретиться. Боль­ше всего нам понравилась команда Volkswagen. И хотя я тогда вообще не знал, что это за машина, мы подписа­ли первый контракт именно с ними – чисто интуитивно.

А в какой момент пришло пони­мание, что нужно строить между­народный автомобильный хол­динг?

Такого понимания никогда не было. В силу того, что «Атлант-М» созда­ли выпускники московских и мин­ских вузов, мы изначально строили свою работу в двух городах. К тому же с Volkswagen мы начали работать как раз в Белоруссии. В 1996 году по­строили в Минске очень хороший со­временный автоцентр, представите­ли Volkswagen приехали на открытие и спросили: «А можете точно такой же построить в Москве?» – «В прин­ципе, можем»…

А мы с моим партнером Игорем Мальгиным уже присматрива­ли в столице площадку. Потом ре­шили: а, не будем выбирать! В каче­стве стоянки для грузовой техни­ки мы использовали бывшую базу Мосавтотранса, мы эту базу выку­пили и реконструировали. Когда
Volkswagen сюда приехал, реакция была однозначна: «Нет, здесь ничего продать невозможно». Мы ответили:
«Не переживайте, все сделаем». И действительно, торговать нача­ли с открытой площадки – тогда это еще возможно было в Москве, потом провели небольшую реконструкцию, в июле 1998-го открылись, завезли первые машины и… тут грянул кри­зис. Но у нас уже был накоплен ка­питал, который в 1998–1999 годах мы потратили на строительство. Подряд­чики в тот момент стояли в очереди, готовы были взяться за любую работу, поэтому построили все очень дешево.


Может, стоило потратиться на по­купку более выгодного места?

Я убежден, что для автобизнеса не­важно, на первой линии вы находи­тесь или на какой другой. Лидиро­#popupвать на рынке позволяют только дол­госрочные отношения с клиентами. Например, наш автоцентр находится на второй линии, но он второй в Рос­сии по объему продаж Volkswagen. А другой наш центр, Škoda, занимаю­щий по продажам второе или третье место, расположен вообще в Тушино, в лесопарковой зоне. Еще в самом начале мы для себя вы­вели простую формулу, безупречно работающую на протяжении многих лет: для успеха необходимы три сла­гаемых - лидер, команда и капитал. Следствия из этой формулы такие: самое полезное, что может сделать ме­неджер, - привлечь нужных для рабо­ты людей, а самое вредное, что он мо­жет сделать, - оставить предприятие без денег.

Кризис 1998 года дал плюсы в ви­де дешевых строителей. есть ли по­зитив в нынешнем кризисе или од­ни сплошные минусы?

У меня есть такое внутреннее пра­вило: извлекай выгоду из невыгоды. Первое, о чем я подумал, когда слу­чился кризис: все-таки верны уче­ния Адама Смита и Карла Маркса. Вы должны создавать добавочную стоимость, генерировать прибыль и эту прибыль капитализировать. Возвращаясь к нашим истокам: все, что заработал, то вложил. А начиная с 2006-2007 годов я перестал пони­мать рынок. Все считали прибыль за 5-7-12 лет вперед и оценивали компа­нии именно таким образом. Мне гово­рили: мы готовы продать свою компа­нию за EBITDA на 9 лет вперед. Я не понимал, как это…

А инвестицион­ные банкиры кивали: это правильно, так и надо… Мы тоже так стали счи­тать, но, слава богу, не совершили по такой оценке ни одной сделки. И вот, когда кризис разразился, вер­нулись нормальные цены. То есть вы­стояли те компании, которые были ориентированы на основу основ - на эффективность, а не на раздувание собственной стоимости. Это прида­ло мне силы - все-таки есть правда в жизни, и ее надо придерживаться. Но все-таки в компании накопился небольшой жирок из-за того, что… так было положено. Кризис помог нам от жирка избавиться. Сделать это было непросто, зато мы стали сильнее.


В каких местах избавились от жирка?

Кредитный портфель был раздут в расчете на огромный рост компа­нии. К началу кризиса он составлял около $300 миллионов. За неполные 6 месяцев мы его уменьшили почти на $200 миллионов. И хотя из-за по­вышения процентных ставок мы сей­час платим в абсолютном выражении почти те же деньги, зато теперь наш баланс, извините за каламбур, сбалан­сирован. Мы точно знаем, что полу­ченных доходов нам будет достаточно для обслуживания обязательств. Мы оставили только те кредиты, которые дают нам плацдарм для хорошего старта в 2011-2012 годах, когда рынок снова начнет расти. Второе. Неэффективным предприя­тиям было сказано: «Если вы будете приносить хоть 1 доллар убытка, мы вас закроем». И действительно закры­ли 2 предприятия. Потому что здесь нужно действовать по принципу от­секов подводной лодки: если получил пробоину, затапливай отсек, и тогда у подлодки останутся шансы на вы­живание. Раньше мы держали эти предпри­ятия, потому что капиталисты, то есть инвестиционные банкиры, нам говорили: ребята, вам нужно откры­вать новые и новые автоцентры, это создаст стоимость, в конце концов вы сможете выйти на IPO и будете боль­шими и великими. Кризис показал, что большими и великими с убыточ­ными предприятиями не станешь.

До кризиса вы говорили, что ну­жен портфель из максимального количества марок, и тогда падение популярности одной будет ниве­лировано ростом популярности остальных. В нынешней ситуации упали все марки. знай вы это года два назад, какую бы выбрали схему?

Всегда надо ставить на лидера. Это марки с понятной стратегией, под ко­торую разработана четкая программа финансирования. В одиночку рынок не раскачаешь. Лучше это делать со­вместно с сильным партнером. Есть известная китайская максима: если партнер сильнее - присоединяйся. С другой стороны, в нашем биз­несе ошибки все равно неизбеж­ны. В 1994 году, когда мы начинали, Volkswagen говорил нам: «Не смотри­те на другие марки, для нас конкурен­том является Opel». На вопросы про «японцев» они морщились. «Корей­цев» вообще не считали за машины. В 2007 году мой друг в Германии купил следующую машину. Но не Volkswagen, а Toyota. Я удивился: «Почему «Тойоту»? У вас же это не престижно». Он говорит: «Зато это удобно». И теперь, спустя 10 лет, что говорит Volkswagen? Мы хотим стать такими же, как Toyota. Отсюда я де­лаю очень простой вывод: все меняет­ся, и надо постоянно следить за эти­ми изменениями.

В России вы были первым про­пагандистом концепции авто­мобильных деревень. насколько оправдались ожидания при стро­ительстве пилотной автодеревни в Измайлово?

Машина – такая вещь, которую нужно посмотреть и пощупать, поэ­тому это действительно удобно, когда вы приезжаете в одно место и за раз обходите 5–6 автосалонов. 2 года назад я был в car village в 60 милях от Бо­стона (по-нашему получается 100 км). Там на пересечении двух автобанов расположены 11–12 автоцентров, ко­торые занимаются только премиум-сегментом. В России такое даже пред­ставить невозможно, чтобы радом стояли Mercedes, Audi, BMW, Porsche, Bentley, Infniti, Acura, Lexus. Но один бренд, не буду говорить какой, ска­зал: «Мы не хотим стоять вместе со всеми, поставьте нас отдельно». Их поставили в трех километрах, и те­перь они об этом очень сильно жале­ют. Потому что, пройдя по 6–7 авто­центрам, вы обязательно подберете себе машину и уже не поедете за 3 км.

А будет ли развиваться система прямых продаж через Интернет?

Будет. Если вам нужна унифици­рованная машина – условно говоря, разъездной автомобиль, вы берете, например, Renault Logan и покупаете по Интернету. Вам все равно, какого он цвета, меняется ли жесткость под­вески и усилие на руле при наборе скорости, потому что вам эта маши­на нужна на год и даже не вы, скорее всего, будете на ней ездить. Но машину, которую вы покупаете лично для себя на 2–3 года, вы все рав­но захотите посмотреть, пощупать, устроить тест-драйв.

Концепция мобильных автоцен­тров тоже вами была предложена на российском рынке. Она уже реа­лизована?

 Лично мне проект очень нравится. Неразумно превращать автоцентры в дворцы. Зачем тратить 20 #popupмиллио­нов долларов на центр, который вам, возможно, придется снести, пото­му что он находится не в том месте? Автоцентры должны стоить 5 милли­онов, тогда они будут окупаться. Как это сделать? Только унифицировать. Мы заказали исследование. Его нам делали те же люди, которые разраба­тывали космическую систему «Про­тон», поэтому система получилась мо­дульная – как у станции «Мир». Мож­но поставить один модуль, а потом по мере роста пристыковывать к нему другие. Первый пилотный проект мы сделали на Дмитровке. Пусть он не­презентабельно выглядел, пусть где-то крыша текла, но он работал и стоил при этом 700 тысяч. Поэтому в Тюме­ни мы к основному модулю пристыко­вали еще 4. И это обошлось нам вместе с землей и с отделкой в 3,6 миллиона! До кризиса автопроизводители смо­трели на этот центр: «Ну что за гад­кий утенок… Мы сюда свои машины не поставим…». А сейчас уже говорят по-другому: «Вы можете здесь про­давать машины? – Можем. – А може­те обслуживать? – Можем. – Клиенты будут довольны? – Уверяем, они будут довольны. – Тогда мы готовы подпи­сать с вами контракт».

За последний год ситуация на рынке поменялась кардинально. Изменились ли приоритеты разви­тия компании?

 Стратегически нет. Мы по-прежнему хотим создать компанию, которая будет предлагать клиен­там качественные машины и услу­ги. И чем больше клиентов мы охва­тим, тем лучше. Поэтому мы по-прежнему будем строить и открывать новые авто центры, расширять суще­ствующие, улучшать в них бизнес-процессы. Другое дело, что из-за кризиса мы вынуждены приостано­вить эти программы. В ближайший год, наверное, ничего не откроем. Но мы подготовимся к тому, что рынок в 2011–2012 годах вернется на прежние позиции и начнет новый рост. Поэто­му в стратегии ничего не поменялось. Просто мы взяли паузу.



Журнал "CEO"
№ 01/02 (25-26) январь - февраль 2010 года

Текст Артем Рязанцев Фото Сергей Мелихов



Поделиться в социальных сетях:

Вернуться к списку