Стратегическое партнерство HR и бизнеса в эпоху перемен. Интервью с Русланом Тарусиным, директором по управлению персоналом Холдинга "Атлант-М".

Сегодня руководство сотрудниками уже не просто стандартная функция бизнеса: в руках HR-специалиста сосредоточен главный ресурс компании – персонал. Управ­ление людьми становится решающей составляющей успеха компании, вследствие этого возникает необходимость переосмысления функции HR-департамента на всех уровнях менеджмента.

За последние 15 лет роль служ­бы персонала в российских компаниях изменилась корен­ным образом. Если раньше функции HR-отдела ограничивались базовы­ми и основными кадровыми опера­циями, то теперь руководство ожи­дает от этого подразделения вклада непосредственно в увеличение сто­имости организации путем повы­шения производительности труда работников, эффективного управ­ления талантами, развития и про­движения HR-бренда. Таким обра­зом, очевидна устойчивая тенден­ция к смене роли службы персонала с операционно-тактической на стра­тегическую. В этом случае эффек­тивность ее деятельности напрямую зависит от включенности в бизнес-процессы компании.

При таком подходе особое зна­чение имеет профессионализм HR-специалистов, которые должны по­нимать устройство бизнеса, разби­раться в финансовых вопросах, об­ладать развитыми навыками кон­сультирования, ведения перего­воров и организационного проек­тирования. Однако не исключе­но и возникновение противоречий, когда специалист по персоналу по­зиционирует себя стратегическим бизнес-партнером руководства, но, поскольку не имеет опыта реше­ния соответствующих задач, полу­чает поручения, связанные с такти­ческими планами компании. Что­бы избежать подобных ситуаций, HR-менеджер должен сознатель­но развивать необходимые компе­тенции и навыки. С этой целью ру­ководство холдинга «Атлант-М» разделяет HR-сотрудников на два уровня – менеджеров по персоналу и внутренних консультантов; а также на несколько категорий: «стажер», «специалист», «мастер», «лидер», «эксперт», для которых разработаны квалификационные профи­ли. Менеджер по персоналу должен соответствовать категории «специалист», а внутренний консуль­тант (именно он выступает в роли бизнес-партнера директора автоцентра) – быть на уровне не ниже «мастера». Кроме того, в холдинге регулярно проводится так называемое «внутреннее лицензирование» сотрудников, как только что пришедших, так и уже работающих: в ходе оценочного мероприятия определяется уровень знаний и на­выков, готовность человека решать задачи разного уровня, в том числе и выходящие за рамки стандартных функций управления персоналом.


В практике встречаются и противоположные случаи, когда гене­ральный менеджер не в полной мере осознает роль кадровиков, а началь­ник HR-службы настойчиво пред­лагает управленцу разные програм­мы стратегического партнерства. Выходом из подобной ситуации мо­жет стать повышение уровня ком­петенций директора путем тонкой и кропотливой работы с ним HR-специалиста, выступающего его персональным наставником, коучем, который должен донести до ру­ководителя важность и значимость процессов в управлении персона­лом, показать их взаимосвязь с биз­несом и влияние на его эффектив­ность.
 

Управление карьерой персонала в период изменений


 



В международном автомобиль­ном холдинге «Атлант-М» систе­ма управления персоналом эволюционировала вместе с предприяти­ем: на каждом этапе ее развития ре­шались разные стратегические задачи, которые закладывали фунда­мент для перехода системы на ка­чественно новый уровень. Руковод­ство всегда осознавало важность своевременного обеспечения хол­динга профессионалами, способ­ными реализовать стратегию ком­пании, значимость повышения эко­номической эффективности HR-управления, карьеры сотрудни­ков, роль программы их мотивации и развития. Примером тому служит создание на предприятии системы бюджетирования, а также процеду­ры приема персонала (по сути, пла­нирование) в новые автоцентры. Чтобы определить количество человек, необходимое для функци­онирования холдинга, специали­сты HR-департамента разработа­ли организационные структуры ти­повых автоцентров трех видов: А, B, C – большой, средний и малый. Для каждого автоцентра состав­ляется штатное расписание, инте­грированное в электронную систе­му управления организацией. В нем описываются все вакансии, появля­ющиеся с момента принятия реше­ния о создании объекта до этапа вы­вода его на запланированную мощ­ность. Проще говоря, сотрудники HR-службы заранее знают, когда не­обходимо принять на работу руко­водителя отдела продаж, первого продавца, механика, и каким обра­зом автоцентр определенного типа будет наполняться кадрами. Дан­ная система реализована на плат­форме SAP HR.

Основой создания системы послужил опыт открывающихся предприятий динамично развивающе­гося холдинга «Атлант-М». С целью описания процесса найма персона­ла были сформированы специаль­ные рабочие группы, которые фик­сировали все этапы – от появле­ния вакансий до закрытия позиций, а также проводили анализ управ­ленческих ошибок. На основе полу­ченных данных для каждого типа автоцентров определяется опти­мальное время, когда новичок дол­жен приступить к работе, период, за который он адаптируется и начинает эффективное выполнение сво­их обязанностей.


Для каждой открывающейся по­зиции устанавливаются квалифи­кационные требования, с которыми может ознакомиться любой сотруд­ник холдинга. Более того, по запро­су работника специалисты служ­бы персонала совместно с ним со­ставляют план личностного разви­тия, где указывают все этапы, кото­рые должен пройти человек для по­лучения необходимой квалифика­ции. Впоследствии с ним заклю­чается договор, где перечисляют­ся условия, при выполнении кото­рых сотруднику будет предложено занять интересующую должность. Если он сможет это сделать, а так­же к назначенному сроку подгото­вит себе замену на прежней пози­ции, то при открытии нового авто­центра сразу же займет закреплен­ную за ним должность.

Кроме того, определить, что не­обходимо предпринять с целью раз­вития, и сопоставить предъявляе­мые к каждой позиции требования с собственными компетенциями и знаниями сотрудникам позволяет Интернет проект компании: на сайте опубликована полная информа­ция о вакансиях холдинга. Также с помощью размещенного на нем специального приложения любой желающий может рассчитать свой карьерный путь – определить срок, который ему предстоит отработать на той или иной должности, узнать, какие навыки и знания необходимы для замещения более высоких позиций, рассмотреть разные варианты достижения цели.


В системе предусматривает­ся несколько способов планирова­ния карьеры. Например, пошаго­вый: на сайте человек выбирает ту сферу деятельности, в которой хо­тел бы работать, и перед ним по оче­реди открываются страницы порта­ла, где показано, какие должности сотрудник сможет занять на том или ином этапе своего карьерно­го роста в холдинге. Скажем, если он интересуется административной работой, сначала ему будет предло­жена информация о позиции секре­таря – основные обязанности, зна­ния и умения, соответствующие те­кущие и будущие вакансии фир­мы. На следующей странице будут представлены должности, которые человек сможет занять еще через год, и так до тех пор, пока он не дой­дет до высшей ступени карьерно­го роста: в рассматриваемом слу­чае – позиции директора отделения. На весь путь у него уйдет порядка пяти лет.

Другой способ запроса – с указа­нием начальной и конечной должно­стей. После заполнения специаль­ной формы пользователю предла­гается несколько вариантов разви­тия карьеры, рассчитывается приблизительный срок достижения желаемого результата. Система так­же позволяет проследить, на какие позиции сможет претендовать тот или иной сотрудник через опреде­ленное количество лет, когда его уровень компетенций будет соот­ветствовать квалификационному профилю желаемой позиции.

Чтобы повысить заинтересован­ность людей, каждый раздел проил­люстрирован историями успеха работников, которые сумели сделать карьеру в холдинге «Атлант-М», пройдя все ступени должностного роста.


Таким образом, созданная на предприятии система бюджети­рования, которая включает систему кадрового планирования и систему развития персонала, реализован­ную в ERP-системе (SAP R3), дает сотрудникам возможность целена­правленно выстраивать собствен­ную карьеру, что само по себе пред­ставляется мощным инструментом мотивации.

К сожалению, кризис внес свои коррективы в планы развития ком­пании: традиционные сценарии, по которым должен был развивать­ся автомобильный рынок в течение двух-трех последующих лет, в чет­вертом квартале 2008 г. значитель­но изменились и потребовали пере­смотра политики холдинга. Сумев оперативно среагировать на вы­зовы внешней среды, руководство предприятия осуществило успеш­ный переход к работе в новых эко­номических условиях. В настоящее время система бюджетирования на­правлена на оптимальное переме­щение сотрудников в рамках орга­низационной структуры холдин­га. Благодаря такому подходу специалистам департамента персонала удалось успешно выполнить планы по реструктуризации предприятий, закрыв все вакансии высвобождаю­щимися сотрудниками.



Кадровая политика в помощь бизнесу




Сегодня отделение управления пер­соналом (структуру см. на рисун­ке) холдинга «Атлант-М» вовлече­но во все бизнес-процессы компа­нии, а HR-директора в регионах яв­ляются полноценными членами ко­манды топ-менеджеров и работают над достижением стратегических целей предприятия в тесной связке с генеральными директорами фи­лиалов.В каждом регионе присутствия холдинга созданы полноценные подразделения управления пер­соналом, обеспечивающие реали­зацию кадровой политики на ме­стах. Ежемесячно HR-директор ре­гионального филиала анализиру­ет показатели производительности и рентабельности персонала, про­порции фонда оплаты труда к вало­вому доходу автоцентра, численно­сти работников. Результаты анали­за и рекомендации представляют­ся генеральному директору регио­нального филиала, который прини­мает соответствующие управленче­ские решения.

Сейчас перед топ-менеджментом компании поставлены задачи по по­вышению производительности тру­да, оптимизации затрат на персо­нал, максимизации прибыли, под­держанию в коллективах конструк­тивной внутренней атмосферы. По сути, все усилия должны быть направлены на эффективное управление бизнесом в рамках антикри­зисной стратегии.

Основной задачей холдин­га на 2009 г. стала борьба за рынок и клиентов: цель – не просто вы­жить в период экономического спа­да, а стать сильнее благодаря новым актуальным решениям. На сегод­няшний день компания стремит­ся восстановить ликвидность биз­неса с целью повышения его при­влекательности, замораживает ин­вестиционные проекты, уменьша­ет товарные запасы и дебиторскую задолженность, отказывается от не­выгодных франшиз, закрывает убы­точные автоцентры, ориентируется на фактическую прибыльность ав­тоцентров.

Для решения этих задач HR-отделение «Атлант-М» внесло из­менения в кадровую политику, ко­торая определяет бизнес-стратегию и основные направления работы с людьми в условиях кризиса.

Например, для повышения рен­табельности персонала руководство холдинга разработало комплексную программу, базирующуюся на стра­тегической модели развития ком­пании и принципах кадровой по­литики, в основе которой заложен упор на подготовку собственных специалистов. При их подборе осо­бое внимание обращается на ин­теллектуальный уровень и потен­циал, поэтому поиск ведется в первую очередь среди успешных сту­дентов профильных учебных заве­дений. Однако пригласить в ком­панию выпускников недостаточ­но – программы не только учи­лищ, но и вузов оторваны от реаль­ных нужд бизнеса. В связи этим со­трудники HR-отдела разработали ряд мер, направленных на подго­товку сотрудников в соответствии с требованиями холдинга: студен­ты старших курсов профильных вузов (ГТУ, МАДИ, МГТУ, МАМИ, ГУУ, МГТУ им. Баумана, МГУ им. Ломоносова и др.) совмещают уче­бу с бесплатной дополнительной подготовкой в корпоративном уни­верситете компании – Институ­те бизнес-технологий «Атлант-М». Разработанная для них программа «Будущая элита» предусматрива­ет годичное обучение по основным направлениям: менеджмент, мар­кетинг и финансы. Большинство студентов, прошедших курс, уже к концу года становятся сотрудни­ками предприятия и приглашаются на стартовые позиции практически во все структурные подразделения автоцентров – отделы продаж авто­мобилей, запасных частей, сервиса. Так, с 2001 г. обучились по програм­ме и работают в компании 103 чело­века, 9 из которых уже вошли в со­став группы топ-менеджеров. Хол­динг «Атлант-М» установил проч­ные партнерские отношения с ведущими высшими учебными заве­дениями России, такими как МГУ, МАМИ, МАДИ, СТАНКИН, и стре­мится расширять и углублять со­трудничество.

Также большое внимание в орга­низации уделяется производствен­ному обучению молодых специа­листов. Реализуется теоретическая программа подготовки механиков: для начинающих рабочих проводят­ся лекции по эксплуатации совре­менной техники, им предоставляют­ся соответствующие учебные мате­риалы. Над созданием курса труди­лись, в основном, технические спе­циалисты холдинга.

В компании действует и систе­ма наставничества. За каждым но­вым сотрудником автосервиса за­крепляется опытный автомеханик. В ремонтных цехах введена долж­ность мастера-тренера, который также контролирует новичков и по­могает им решать сложные техниче­ские вопросы.

Кроме того, персонал холдин­га имеет возможность обучаться в Институте бизнес-технологий. Для наиболее перспективных спе­циалистов предусмотрено несколь­ко образовательных программ, за­пись на них производится ежегод­но. Прохождение курсов обяза­тельно и при назначении сотруд­ника на руководящую должность.



Практика удержания персонала в условиях нестабильности




Многие работодатели, практикую­щие подготовку молодых специа­листов, отмечают негативную тен­денцию: большинство бывших ста­жеров в первые же годы деятельно­сти в компании уходят в другие ор­ганизации. Вот почему самые инте­ресные разработки HR-менеджеров холдинга связаны именно со сти­мулированием и повышением ло­яльности персонала. В первую оче­редь была осуществлена сегмента­ция персонала по категориям:

1. Кадровый резерв. Обеспечива­ет динамичное развитие холдинга. К моменту открытия очередного автоцентра должна быть подготовле­на команда, способная осуществить его эффективный запуск. Как правило, численность такой команды составляет 12 человек: директор ав­тоцентра, его заместители по сбыту, послепродажному обслуживанию, финансам и маркетингу, руководи­тели структурных подразделений и некоторые сотрудники основных бизнес-направлений.
2. Ключевые сотрудники. Реали­зуют функцию развития персонала (наставники). Это как руководите­ли структурных подразделений, так и опытные квалифицированные ра­ботники разных направлений в автобизнесе (продажа автомобилей и запасных частей, сервисное об­служивание).

3. Узко-профильные, дефицитные специалисты – диагносты, электри­ки, автослесари высокой квалификации, способные решать сложней­шие технические вопросы.

Сегментирование персонала по­зволяет дифференцированно под­ходить к построению системы стимулирования и дает возможность управлять непосредственно рента­бельностью.

С гордостью отметим, что даже в период кризиса в компании уда­лось сохранить неизменным глав­ный принцип кадровой политики – приоритет собственных специали­стов перед привлеченными со сто­роны. Последний вариант возмо­жен лишь тогда, когда сотрудника с необходимыми компетенциями нет в компании.

Руководство делает ставку на выстраивание карьеры ра­ботников внутри предприятия. Так, при появлении вакансии на управленческую должность специалисты HR-службы в первую очередь обра­щаются к кадровому резерву. Отбор кандидатов на позиции директоров проводится исключительно при помощи ассессмент-центра, в рамках которого, выявляется поведе­ние кандидатов в реальных рабочих ситуациях. Содержание практических заданий отражает основные аспекты и проблемы деятельности на этой должности. Процедура осу­ществляется следующим образом:

1.Сотрудники отделения управле­ния персоналом (ОУП) «Атлант-М» информируют работников о вакан­сии. Иногда – в несколько этапов:
первая рассылка объявлений о конкурсе на открывшуюся позицию адресована тем, кто зачис­лен в кадровый резерв и претенду­ет на данную должность; сроки рас­сылки в каждом случае определя­ются кадровым планированием;
вторая рассылка производится в случае недостаточного количества поступивших заявок (менее трех); она адресована всем сотрудникам компании;
в список на участие в конкур­се могут быть зачислены кандида­ты по рекомендации генерально­го и исполнительного директоров, а также директора по персоналу.

2. Заинтересованные внутренние кандидаты подают заявку в отделе­ние управления персоналом в произвольной форме. Получив ее, со­трудник ОУП направляет претенденту на должность анкету, представляющую собой по сути пись­менную форму краткой самопре­зентации. После заполнения анке­ты кандидату необходимо явить­ся в ОУП в установленные сроки для прохождения следующих те­стов:
тест Кейрси – общая информация о кандидате (подробное описание индивидуально-психологических особенностей, профессиональных качеств), которая в дальнейшем мо­жет быть использована для определения совместимости с членами ко­манды; тест DISC Томаса – профильный анализ личности;
тест Белбина «Роли в команде».

3. Сотрудник ОУП, ответствен­ный за соблюдение процедуры, об­рабатывает информацию, полу­ченную от кандидатов, и формиру­ет по каждому претенденту отчет с описанием его личностных и пси­хологических качеств.
 
4. После ознакомления с отчета­ми генеральный директор и руко­водитель службы персонала на­значают дату и время проведения ассессмент-центра, о чем инфор­мируют всех кандидатов. Длитель­ность процедуры зависит от коли­чества претендентов на вакансию. В общем случае она занимает мини­мум 1 час на каждого участника.


Оценка кандидатов проводится группой экспертов, в состав кото­рой входят: генеральный директор; исполнительный директор; директор по персоналу; менеджер ОУП (ответственный за процедуру); профильные специалисты в зави­симости от вакансии.

Благодаря внедрению перечис­ленных выше мероприятий руко­водству холдинга «Атлант-М» уда­лось повысить мотивацию персона­ла, его удовлетворенность работой, и, как следствие, увеличить производительность труда специалистов. По мнению HR-менеджеров хол­динга, в условиях обострения борь­бы за эффективные кадры, что осо­бенно актуально в период эконо­мического кризиса, лучшей стратегией становится предоставле­ние сотрудникам возможности за­ниматься тем, в чем они талантли­вы, от чего выигрывает и сам чело­век, и компания. Специалисты ОУП «Атлант-М» стараются изначально подбирать людей так, чтобы работа была для них не только источником дохода, но и мотиватором.



Стратегия партнерства HR-специалиста и CEO в холдинге.




В достижении стратегического пар­тнерства между СЕО и руководите­лем службы персонала важную роль играет понимание самого терми­на «стратегическое партнерство» и заинтересованность сторон друг в друге. Руководителю HR-отдела необходимо понимать бизнес-задачи СЕО, его потребности и ожи­дания относительно управления людьми и, исходя из этого, предла­гать высшему должностному лицу соответствующие системы работы с кадрами. Все HR-планы, сервисы, оценки и измерения результатов работы должны создаваться с учетом целей и задач компании, поставлен­ных перед топ-менеджером. Немаловажную роль играет и то, что НR-директор, входящий в команду выс­шего руководства, разделяющий и полноправно участвующий в по­становке общих целей и задач, мо­жет своевременно предложить инструменты для их реализации.

Пример


Если перед топ-менеджментом предприятия стоит задача опти­мизировать расходы на персонал, HR-служба может предложить сле­дующие инструменты: в первую очередь, провести сравнение кадро­вых затрат путем бенчмаркинга, осуществить мониторинг заработ­ных плат на рынке труда, опти­мизировать штатные структуры. Это даст возможность директору по персоналу на следующем этапе предложить руководству пути ре­шения проблемы, такие как, напри­мер, аутсорсинг бизнес-процессов, снижение арендных платежей за счет дистанционно работаю­щих сотрудников, оптимизировать штат предприятия и т.д.

При таком подходе служ­ба персонала рассматривает топ-менеджеров и начальников под­разделений как внутренних клиен­тов. Данная позиция вполне раци­ональна и обоснованна, поскольку именно на уровне высшего руковод­ства происходит контроль ресур­сов, осуществляется стратегическое управление. Встав на ступень пар­тнерства, и заручившись поддержкой СЕО, HR-директор получает возможность влиять на среднее зве­но менеджмента и, тем самым, реализовывать стратегические HR-программы, которые призваны обе­спечивать решение наиболее важ­ных задач, таких как достижение плановых показателей рентабель­ности и производительности, со­блюдение баланса между доходом и фондом оплаты труда, формиро­вание лояльной команды професси­оналов.

С целью успешного бизнес-партнерства директора ОУП и CEO, а также повышения прибыльности бизнеса, служба персонала каждый месяц анализирует показатели эф­фективности деятельности пред­приятий холдинга – выручки, вало­вого дохода, чистой прибыли, фон­да оплаты труда, среднемесячной заработной платы, производитель­ности труда в вещественном и де­нежном выражении, рентабельно­сти персонала. Задача данного ана­лиза – контроль взаимосвязи по­казателей и их оперативная кор­рекция в случае такой необходи­мости. В зависимости от получен­ных фактических значений дохо­дов HR-руководитель рекомендует генеральному директору холдинга и директорам автоцентров расчет­ный уровень ФОТ в соответствии с утвержденными бюджетными па­раметрами предприятия. Рекомен­дации, как правило, представляют­ся в виде аналитических записок.

Сегодня главная цель компании «Атлант-М» сводится к максимиза­ции чистой прибыли, соответствен­но, ФОТ определяется индивиду­ально для каждого автоцентра. Он может зависеть от степени выполнения плана по валовому доходу всего предприятия в целом и каж­дой бизнес-сферы отдельно, пере­расхода за прошлые периоды и ре­зультатов нарастающим итогом. Исходя из полученных показателей, принимается решение уменьшить или увеличить планируемый ФОТ, правда, лишь в случае критических отклонений от плановых цифр.

Сотрудники отделения управле­ния персоналом контролируют ре­зультаты работы всех подразделе­ний холдинга. Для каждого из них определен четкий результат, кото­рого нужно достичь. Для отделов продаж – это количество продан­ных автомобилей, выручка, вало­вой доход, чистая прибыль. Для ав­тосервисов – число реализован­ных нормо-часов, общая загрузка сервиса, валовой доход и прибыль. Для службы маркетинга – количе­ство входящих контактов, удовлет­воренность и лояльность клиентов и т. д. Контроль результатов осуществляется в режиме онлайн. Еже­дневно все предприятия холдин­га представляют показатели в отделение контроллинга, а также гене­ральному директору сбытовых под­разделений региона, эти индикаторы нарастающим итогом ежемесяч­но показывают динамику выпол­нения плана. Деятельность каждо­го сотрудника оценивается на осно­ве индивидуальных KPI, т. е. специ­алист согласовывает с руководите­лем план работ на месяц с учетом целей подразделения. Все задачи со­гласовываются с начальником, ого­вариваются контрольные точки, ру­ководство ведет постоянный мони­торинг выполнения сотрудником плана.

#popup

Параллельно отделение кон­троллинга анализирует статьи за­трат прочих расходов, не связанных с персоналом (на рекламу и марке­тинг, на услуги связи и содержание служебного транспорта и т. п.), и ве­дет поиск резервов для их оптими­зации и сокращения. Таким обра­зом, поддерживается баланс меж­ду доходами и расходами предпри­ятия в плановой пропорции. Ито­гом столь успешного сотрудниче­ства отделения управления персо­налом с топ-менеджментом холдин­га стало то, что в период экономи­ческого кризиса ожидаемая эффек­тивность бизнеса была достигнута без масштабного сокращения шта­та и потери ключевых специалистов (см. рисунок).


Цифры, приведенные на диа­грамме, показывают коэффици­ент рентабельности, которая выра­жается в отношении валового до­хода к сумме инвестиций в персо­нал (зарплата, социальные расхо­ды, расходы на обучение). Коэффи­циент рентабельности показывает, сколько долларов валового дохода предприятия приходится на 1 дол­лар расходов на персонал*. Левая шкала диаграммы, изображенной на рисунке, отражает числовые зна­чения этого коэффициента.

Построение системы пар­тнерских взаимоотношений HR-специалистов и топ-менеджеров в холдинге «Атлант-М» началось с разработки кадровой политики и системы управления персоналом 8 лет назад. Именно тогда были соз­даны основные положения по всем направлениям, начиная с подбора, перемещения, увольнения сотруд­ников и заканчивая развитием пер­сонала, его оценкой и созданием си­стемы мотивации. Были сформи­рованы корпоративные стандарты и регламенты, а все HR-технологии, применяемые в компании, поде­лены на два блока: одни переда­ны руководителям подразделений, за другие стало отвечать ОУП. Ли­нейные менеджеры получили ин­струменты развития сотрудников, формирования их мотивации, повышения эффективности адапта­ции новичков. Для всех директоров автоцентров HR-команда прове­ла семинары, на которых объясни­ла нюансы предстоящих нововве­дений. На следующем этапе систе­ма была внедрена на уровне струк­турных подразделений с разъясне­нием процедур менеджерам средне­го звена.

Преобразования проходили не так гладко, как хотелось бы. Как из­вестно, изменения всегда вызывают сопротивление. Однако со време­нем основные принципы системы вступили в силу и, как следствие, повысилась эффективность бизнес-процессов. Практика показала, что методичный подход к управ­лению персоналом приносит оче­видные выгоды. Это стало первым этапом на пути к осознанию гене­ральным руководством роли HR-менеджмента как бизнес-партнера. Отделению управления персоналом удалось продемонстрировать поло­жительное влияние своей деятель­ности на результаты компании, выраженные в конкретных числовых показателях.

Еще одна роль HR-специалиста как стратегического партнера – консультант и помощник генераль­ного директора. Каждый руково­дитель, в том числе входящий в со­став топ-менеджмента, должен по­лучать обратную связь по вопро­сам управления персоналом. Эта уникальная роль требует от HR-директоров наличия профессио­нальных компетенций, глубокого понимания бизнеса, знания психо­логии, организационного поведе­ния. При этом она открывает дей­ствительно широкие возможности для развития стратегического пар­тнерства: став персональным кон­сультантом, тренером для гене­рального менеджера или даже ко­манды «топов», HR-руководитель максимально вовлекается в про­цессы формирования бизнесстратегии предприятия. Чтобы ре­ализовать этот постулат в холдин­ге, начальство ОУП при приеме сотрудников на управленческие по­зиции в HR-отделы целенаправ­ленно отбирало кандидатов, обла­дающих широким спектром ком­петенций, имеющих дополнитель­ное экономическое или техниче­ское образование, высокую эмпатию и нацеленных на активную работу с людьми. Для успешного вза­имодействия с топ-менеджером, HR-директор должен говорить с ним на одном языке: понимать суть финансовых и экономических терминов, разбираться в бизнес-процессах. С этой целью сотрудни­ки отделения управления персона­лом холдинга подбирали и «расти­ли» HR-специалистов, способных полноценно заниматься бизнесконсультированием и быть эффек­тивными не только в своей роли, но и на позициях оперативного менеджмента в условиях глобальных перемен.

Компаниям же, где еще не вы­строены подобные отношения, экономический кризис дает уни­кальную возможность – сдвинуть с мертвой точки восприятие ру­ководителями высшего звена HR-функции как исключительно вспо­могательной. Именно во время пе­ремен у специалиста службы персо­нала появляется возможность про­демонстрировать умение исполь­зовать передовые инструменты управления человеческим капита­лом и решать актуальные для биз­неса задачи.

Резюмируя вышесказанное, отме­тим, что залог успеха представителя службы персонала, идущего по пути построения бизнес-партнерства с CEO, - его постоянное взаимодей­ствие с топ-менеджерами компа­нии, позволяющее построить дове­рительные отношения и оператив­но корректировать работу с персо­налом в зависимости от потребно­стей компании. Многое также зави­сит от способности HR-специалиста устанавливать эффективные лич­ные отношения с руководителем, от его умения слушать и слышать, ведь если взгляды на бизнес не со­впадают, то говорить об успеш­ном сотрудничестве не приходится. Еще один важный аспект - это уро­вень общего развития и знаний HR-менеджера, который должен выхо­дить за привычные рамки и охваты­вать также сферы финансов, марке­тинга, общего менеджмента и стра­тегического планирования.


Путь к стратегическому пар­тнерству нелегок и сопряжен с пре­одолением многих трудностей. Он требует от HR-менеджера прояв­ления воли, твердости характера и максимальной гибкости. Одна­ко это того стоит, так как переход на уровень бизнес-партнера откры­вает новые горизонты для самореа­лизации и развития как перед HR-специалистом и CEO, так и перед компанией в целом.



Журнал: "Справочник по упарвлению персоналом"
№ 1 января и 2 февраля 2010
 



Поделиться в социальных сетях:

Вернуться к списку